过去二十年里实盘配资平台是否透明收费，单一家族办公室（SFO）一直被视为超高净值家族的“终极目的地”。它意味着更强的控制权、更高的私密性，以及一套围绕家族自身需求定制的财富管理体系。
对于很多家族而言，财富一旦跨过某个门槛，设立单一家办几乎被默认为顺理成章的下一步。但今天真正被重新审视的，已经不是“该不该设立家办”，而是“这套组织值不值得长期维持”。
不是退潮，而是重构
很多人觉得家办一旦建立就会长期延续，但现实比这复杂得多。
2025年，一家已经传承到第四代的美国家族，悄然关闭了自己运营15年的家族办公室。这个家族并不缺钱，公开信息显示，其可管理资产仍有约6亿美元，但真正压垮这套架构的，并不是资产本身，而是越来越沉重的组织负担。
随着运营成本持续上升、员工流动加剧、家族成员之间分歧增多，原本应该服务财富管理的家办，逐渐演变成一套需要反复协调、持续投入、还不断消耗家族内部精力的小型组织。到最后，这个家族得出了一个结论，如果继续维持单一家办结构，已经不再划算。
不过，直接关停并不是更常见的做法。更普遍的调整，是保留家办框架，拆掉最贵、最依赖核心人才的内部投资能力。
Robert Miller家族：解散内部团队，转交外部机构
2024年3月，免税店巨头DFS联合创始人Robert Miller的家办解散了内部投资团队，将约20亿美元投资组合转交外部机构管理。其旗下的香港投资平台SAIL Advisors随之收缩，CIO Harold Yoon及私募股权负责人Adrian Ng的相关监管牌照信息已被移除。家办同时与包括Blackstone在内的外部机构接洽，讨论承接既有投资。
Robert Miller
SAIL于2003年设立，曾是亚洲乃至全球最活跃的对冲基金投资者之一。2017年，SAIL已经退出外部客户业务，专注服务Miller家族，理由是监管和运营成本不断上升。这个案例的本质，是从“自己养团队、自己做配置”转向“保留控制权、把执行交给外部专业机构”。
Goldsmith家族：关闭地区单元，引入新CIO推动重组
2025年，英国已故企业家詹姆斯·戈尔德史密斯家族的Cavamont Holdings关闭了香港投资单元，并正在清理一个瑞士实体。与此同时，引入前施罗德高管、英国教会委员会前投资总监Tom Joy担任CIO，推动整体重组。Joy此前在英国教会委员会任职14年，期间将基金规模从51亿美元做到了125亿美元。
这些案例说明，很多家办并不是在“退出”，而是在从“什么都自己做”转向“自己定方向、外部来执行”。真正被压缩的，不是家办本身，而是其中最贵、最脆弱、也最依赖核心个人的那部分能力。
总量仍在扩张
如果只看个别收缩案例，很容易得出“单一家办正在退潮”的结论，但行业总量恰恰相反。
据德勤测算，全球单一家办数量已从2019年的6130家增至2024年的约8030家，增长31%。预计2025年将达到9030家，2030年进一步升至10720家，较2019年累计增长75%。同期，家办管理资产规模预计将从当前约3.1万亿美元增至2030年的5.4万亿美元。拥有家办的家族财富总量，则已从2019年的3.3万亿美元升至约5.5万亿美元，预计2030年将达到9.5万亿美元。
家办新智点认为，家办这种形态并没有失去需求。真正失去吸引力的，是那种高成本、低弹性、重人员依赖的旧式运作方式。
越来越贵，越来越难管
成本红线
财务压力是撕开单一家办逻辑裂痕的最直接因素。
J.P. Morgan 2026年全球家办报告显示，单一家办的平均年度运营成本随着资产规模迅速上升：资产在2.5亿美元以下的家办，平均年成本约90万美元；2.5亿至5亿约170万美元；5亿至10亿约330万美元；10亿以上则达到660万美元。
更值得关注的是，即使是单一家办，外部服务成本也通常占到总成本的四分之一以上。法律、交易执行和网络安全，是最常见的外包环节。这意味着，即使初衷是追求极致的“内包”与掌控，现实中的技术门槛与专业深度，也让单一家办越来越难维持一个全职能的闭环。
招人难、留人更难
根据RBC与Campden Wealth2025年报告，37%的受访家办表示，技术成本上升与薪资通胀正在推动更多外包；超过90%认为招聘困难，接近50%表示留才困难。为了增强薪酬竞争力，87%的家办已提供某种形式的奖金安排，但招人难并未明显缓解。
家办面对的不是单一的“成本高”，而是越做越贵、越做越难招人、越做越依赖外部专业能力。
结构性脆弱
元股证券:ygzq.hk人才风险已经不是管理中的偶然，而是单一家办模式的结构性问题。这类组织往往高度依赖一两位核心领导者，一旦发生代际更替或关键人物离职，就很容易引发系统性震荡。越来越多家族意识到，与其在内部构建一个脆弱的“人才孤岛”，不如接入能提供业务连续性与组织韧性的机构化平台。
从“资产驱动”到“治理驱动”
如果说成本侵蚀的是家办的经济合理性，那么治理问题动摇的就是它的组织根基。
一项全球家办调研显示，影响家办持续性的前五大风险中，市场波动以及监管、合规压力仍排在前面，紧跟其后的是家族冲突或价值观错位、关键决策者缺乏继任安排、以及对特定个人或外部服务方过度依赖。86%的家办仍然没有形成明确的继任计划。
另一项针对美国家办的研究也给出了类似信号。56%的受访家办将“未来规划”列为当前核心挑战，最集中的痛点是家族教育、治理机制、员工留任和人才吸引。70%的家办已存在十年以上，约三分之一预计将在未来五年内发生控制权交接。73%的“掌门人参与度较低”的家办预计下一代会改变家办的使命或定位，而在掌门人高度参与的家办中，这一比例仅37%。
在家办新智点看来，家办面临的终极拷问，已经不只是“投得好不好”，而是这套组织还能不能被越来越复杂、越来越分散的家族成员共同拥有、共同使用。
大部分家办需要改变
很多家办的问题，并不出在投资端，而是出在建立顺序本身。现实里，不少家办是在流动性事件后仓促搭起来的。团队先有了，系统先买了，投资先做了，但始终没有回答最根本的问题——这个办公室十年、二十年以后究竟要实现什么。
一个成熟的家办，顺序本该是反过来的：先明确法律与传承安排，再建立治理与决策规则，再沉淀家族使命与长期目标，最后才是资产配置和投资执行。投资应该是结果，不该是起点。
当然，也有例外。少数家族已经摸索出如何将模式制度化，比如戴尔家族的MSD Capital、克朗家族的Crown、普利兹克家族的Pritzker Organization。
它们的共同点不是“更激进”，而是更清晰的结构、更严格的纪律和更完整的制度化安排。少数高度成熟的家族平台，甚至已经具备了与大型机构投资者争抢优质资产和长期机会的能力。
也正因为如此，未来真正有竞争力的家办，不一定是内部养了最多人的家办，而更可能是内部团队足够精简、治理足够制度化、外部能力调用足够成熟的家办。
对一部分资产体量足以支撑复杂需求、但不足以长期支撑完整内部化平台的家族而言，保留核心决策层，把执行、报表、技术和部分投研外部化，未必是退让，反而可能是一次更清醒的组织升级。单一家办不会消失，但“什么都自己养、什么都自己做”的旧模式，正在失去经济性和正当性。
谁还值得继续存在？
与此同时，技术变化也在推动家办从“重资产组织”走向“轻平台组织”。
RBC/Campden2025年北美家办报告显示，云端数据存储已基本普及，预算/规划/报告软件的采用率为81%，自动化投资报告/财富聚合平台和自动化薪资与支付均为69%，定制化会计软件为65%。
这意味着，过去许多依赖内部团队手工完成的环节，正在被平台化、自动化工具以及外部服务更高效地承接。家办要保留的，未必是一整套臃肿的执行机器，而更可能是判断力、控制权和核心决策能力。
此外，超高净值（UHNW）家族正经历从单一向联合（MFO）的模式修正。这种转变并非野心的缩减，而是标准的提高。
5亿美元+：规模效应足以支撑内部化管理。他们拥有经营性业务，追求绝对的自由裁量权与控制权，SFO仍是其首选。
3000万至5亿美元：虽然有钱设立SFO，却未必有能力长期维持一个始终高效、始终稳定、始终具备顶级人才吸引力的SFO。数据显示，约78.9%的精英顾问正协助此类家族关停SFO并转向MFO。
结语
家办新智点认为，未来真正被淘汰的，不会是家办这种形态本身，而是那些成本高企、个人色彩过重、治理基础薄弱、又缺乏规模效应的旧式单一家办。
家办行业正在进入一个重置阶段。新的起点，不应再是先做产品、先做投资，而应先回到目标、治理和代际安排本身。谁能在控制权、运营效率与外部专业能力之间建立新的平衡，谁才更有可能在下一轮竞争中留下来。
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