在调味品行业深陷价格战激烈竞争的当下，卡夫亨氏试图走出一条不同的路。
“我们不会在价格战上耗费过多资源。”在FBIF2026食品饮料创新论坛期间，卡夫亨氏中国总裁肖高求接受时代周报记者专访时直言。
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卡夫亨氏是全球最大的食品与饮料公司之一，旗下拥有亨氏、味事达等多个覆盖中式与西式调味的品牌，其中亨氏在很多中国消费者心中是番茄沙司和婴幼儿辅食的代名词，味事达则是广东人餐桌上的标配。
在肖高求看来，质价比并不等于一味地低价，而是消费者对单位价值的重新衡量。“我们仍需和所有同行一起努力，创造更多的消费者应用场景，共同促进品类增长。”
而要实现这种价值衡量的变化，卡夫亨氏在中国市场的调整深入到产品和渠道上。肖高求坦言，随着中国零售渠道被即时零售、会员店、折扣店、线上平台等切成更细的场景，过去的“大单品通吃全渠道”模式已难以适配多元化的渠道需求，弊端日益显现。
同时，他还指出，在调味品行业整体结构中，B端餐饮渠道销量占比超过65%，是绝对主力市场，但卡夫亨氏中国过去重心聚焦C端，B端业务布局薄弱，营收仍以C端为主。
基于此，在价格战之外，卡夫亨氏中国正在重构自己的增长模型：在C端，它要把番茄酱从蘸薯条带进中式厨房；在B端，它则要补上过去薄弱的餐饮渠道能力；在渠道端，它要用不同规格和产品矩阵适配即时零售、商超、会员店和下沉市场。
价格战之外，打破大单品通吃模式
在消费行业，打价格战已经成为常态。对于选择不主攻价格战的企业而言，最大的问题是：如果不入局，品牌凭什么保持在场？
肖高求给出的答案，是拒绝将番茄酱简单视为一个增长见顶的存量品类。“卡夫亨氏不认为目前调味品市场是存量竞争市场，尤其是番茄酱品类。”他在专访中强调，番茄酱仍需要通过更多应用场景打开增量，而不是在既有份额里反复拉锯。
这种认知差异，也决定了竞争维度的不同。如果一个品类的消费场景被“锁死”，品牌最终只能在同款、同规格、同渠道之间陷入价格恶斗；但若能切入新的场景，竞争逻辑就从谁更便宜转向了谁能提供更稳定、更本土的解决方案。
长期以来，中国消费者对番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯条”，这在肖高求看来恰恰是增长的瓶颈。
他所带领的团队敏锐地察觉到，由于长途运输导致的生鲜番茄风味不足，不少厨师和家庭开始将番茄沙司用于番茄炖牛腩、糖醋菜等中式烹饪，以换取更稳定的酸甜平衡。这构成了卡夫亨氏中国跳出价格战的核心逻辑：与其在蘸酱场景里比价，不如把产品带入更高频的中式厨房。
为此，卡夫亨氏开始围绕番茄炒蛋、糖醋类国民菜式进行场景教育，解决新鲜番茄品质不稳、调味比例难控等痛点。同时，针对本土需求推出减糖减盐的番茄沙司、配料更精简的番茄肉酱，将原本纯西式的酱料延伸至拌饭、拌面等中式主食场景。
但不卷入恶性价格战，并不意味着对消费者的价格敏感视而不见，而是要重构质价比体系。
肖高求向记者分析称，质价比的本质是消费者对单位价值的重新衡量。卡夫亨氏中国正通过包装规格与售价的组合重构价值等式，例如针对极致性价比需求，提供大容量家庭装以降低单克售价；针对情绪价值与便利需求，则推出一人食快煮意面等差异化产品。
这套逻辑背后，是不再依赖“大单品”通吃模式，而是通过多规格、差异化产品矩阵，兼顾品牌溢价与不同消费层级的需求，在不伤及品牌根基的前提下，阶段性触达不同消费层级。
肖高求坦言，亨氏产品的售价虽处于赛道高位，但这背后是原料与工艺的支撑。但在当下的环境下，单纯谈品质已然不够，品牌必须让消费者在具体场景中直观感受到溢价的合理性。真正危险的从来不是低价，而是品牌只剩下低价。
这正是调味品行业的十字路口。当渠道透明化与白牌渗透接踵而至，品牌唯有证明自己不仅仅是一瓶可替换的酱料，而是稳定的风味来源与更低的烹饪门槛。
对卡夫亨氏中国而言，增长不再仅仅来自货架上的争夺，更来自对番茄酱使用方式的重新定义。只有深度嵌入中国家庭的日常菜谱，才能在价格战的红海之外，开辟出真正的增量空间。
重做渠道，迎战即时零售
产品分层背后，跳出价格战只是其一，另一层面则是中国零售渠道的裂变。
过去，一个成熟大单品可以覆盖商超、电商、便利店和经销商体系；如今，折扣渠道需要大包装，会员店需要专供款，即时零售需要小规格和一人食，线上线下还要避免同款比价和窜货。
在今天的中国零售市场，以往“一瓶酱卖全国”的打法早已失效，渠道已不再只是单纯的卖货终端，而是在反向定义产品规格、价格体系，甚至供应链结构。
肖高求在与记者交流时坦言，卡夫亨氏中国过去曾经采用“大单品通吃全渠道”模式，其标准化产品已难以适配日益多元的渠道需求，弊端逐步凸显。
目前，卡夫亨氏已完成全渠道产品分层：针对美团、小时达等即时零售场景，推出30克小包装、一人食便携装，适配夜宵等即时消费需求；而在线上电商与线下商超，则分别布局差异化产品矩阵。
这种转变在即时零售领域表现得尤为剧烈。传统调味品消费多为家庭囤货，具有大包装、低频补货的特点；但随着即时零售兴起，消费场景正向“一顿即消”的碎片化转变。消费者可能不再需要一整瓶番茄酱，而只需满足一次露营或一顿单人简餐的临时补货。
商务部研究院数据显示，2026年我国即时零售规模预计将突破1万亿元。肖高求对此有着清晰的判断，这一业态并非单纯依赖补贴的短期产物，而是零售履约与本地需求深度结合后的必然结果。
他在对话中提到，即时零售满足的是“足不出户”的刚需，即便补贴退潮，消费者的即时性采购习惯也不会消失。而当渠道走向碎片化，随之被重塑的必然是底层的供应链逻辑。
肖高求透露，卡夫亨氏中国正通过柔性排产和前置仓网络，加速向小批量、多频次、快响应模式升级。计划端，打通即时数据进行动态预测；生产端，改造产线以优化换产流程；仓储端则构建分布式仓网。这种原本属于互联网平台的即时响应逻辑，正深度嵌入传统食品工业的肌理。
但渠道定制并非简单的规格数字游戏。肖高求向记者强调，只有当定制包装真正对应具体场景时才有意义，否则只会因SKU过度膨胀而损害利润率。
与此同时，头部零售商的角色也从货架提供者转变为产品定义者。以卡夫亨氏与山姆的合作为例，多款专属酱料均由双方共创研发。
肖高求举了一个并不成功的例子：卡夫亨氏过去曾推出辣番茄肉酱，但后期通过终端销售反馈发现，番茄肉酱类产品的核心客群是宝妈和儿童家庭，而辣味标签会劝退这些核心消费者。
这个案例的价值在于，它说明渠道共创并不是简单开发专供款，而是用终端数据纠偏产品判断。基于这一反馈，公司快速迭代产品，优化配方与定位。
更大的变化，是卡夫亨氏中国对下沉市场认知的重估。肖高求透露，公司内部曾长期认为，亨氏作为西式酱料头部品牌，核心消费群体集中在一、二线城市，下沉市场需求薄弱。
但实际反馈并非如此，比如乌鲁木齐番茄意面单品销量出现爆发式增长；重庆以麻辣饮食为主，但卡夫亨氏品牌当地业绩增速突破60%。很多外资品牌过去默认“一二线=高端消费”，但中国市场真正复杂的地方在于，消费升级和下沉渗透往往是同时发生的。
而在下沉市场，卡夫亨氏中国并不认同“经销商被淘汰”的论调。
肖高求向记者解释称，海量夫妻店和村镇终端仍需优质经销商提供本地化服务。因此，渠道重构的本质是建立一套精准的分工机制。对卡夫亨氏中国而言，过去的“大单品时代”正在落幕，取而代之的是更复杂的全渠道协同。
补课B端，外资品牌中场换挡
卡夫亨氏中国的战略转向，最终落在两个更深层的问题上：如何补上B端短板，以及一家外资食品公司，如何在中国市场重新变快。
长期以来，亨氏在中国消费者心智中更接近一个C端品牌。但在调味品行业，真正庞大的消耗量，其实长期隐藏在餐饮后厨。国家统计局数据显示，2025年全国餐饮收入57982亿元，同比增长3.2%，这也意味着餐饮后厨仍是调味品企业绕不开的核心增量池。
肖高求对记者表示，过往卡夫亨氏中国重心聚焦C端，B端布局薄弱。但在调味品行业整体结构中，B端餐饮渠道销量占比超过65%，是绝对的主力市场，这意味着B端存在巨大的补齐空间。
在调味品江湖，C端决定品牌认知，B端则决定规模与复购。然而，深耕B端并非简单地将家庭装放大为商用装。
肖高求在受访时指出，餐饮客户更在意的不是品牌故事，而是出品稳定性、后厨效率与成本控制，餐饮老板在后厨购买的是标准化调味方案。进入B端后，首要任务是产品的本土化改良。以亨氏番茄沙司为例，针对中式烹饪对红亮色泽的需求，卡夫亨氏正研发专属餐饮配方，试图通过天然方案解决痛点。
这意味着，卡夫亨氏中国做B端，绝非仅仅多卖几桶酱料。肖高求透露，B端业务目前处于爬坡阶段，随着产品痛点的解决与渠道下沉，未来一两年有望迎来快速增长。
而真正的终极挑战，是一家百年外资食品巨头，如何让组织逻辑跟上瞬息万变的中国节奏。
过去很长时间里，“外资品牌转身慢”几乎成了消费行业的共识。外资企业常被诟病决策链路长、流程繁琐，尤其在面对本土品牌小步快跑、快速试错的打法时，容易显得转身缓慢。
不过，肖高求并不完全认同这种简单判断。他对时代周报记者表示，并不是所有外资企业新品上线流程都比本土企业长，很多中国一线品牌也有严谨的新品流程，这是为了保护消费者体验，对品牌负责。
但他承认，过去一款新品从立项到上架，全球流程可能需要几个月、一年甚至更长时间。现在，通过赋予本土团队更高决策权，卡夫亨氏中国已将核心新品的迭代周期缩短约50%—70%。针对一些深度切入本土场景的产品，全球总部将决策权下放至中国区，简化审批流程，提高对本土市场的响应效率。
对跨国消费公司而言，真正难改的往往不是一个流程，而是一整套总部时代形成的惯性。
肖高求对时代周报记者表示，外资品牌在中国中场换挡时，最大的对手不是外部速度，而是内部认知的温差。外部快是结果，要快起来，企业必须真正理解中国市场“多维度、非线性”的复杂性。一线城市消费升级、下沉市场质价比需求、即时零售崛起、区域口味差异和渠道碎片化，并不是线性变化，而是同时发生。
配资网站对卡夫亨氏中国而言，更深层的进化在于将中国市场的复杂性转化为组织的决策能力。只有当研发、供应链与决策权真正融入中国市场的日常节奏，外资品牌的“中场换挡”才不仅仅是一种姿态，而会成为下一轮增长的真正起点。
当中国市场不再只有一种消费者、一种渠道和一种厨房时，外资食品公司的“二次本土化”，也不再只是一次营销翻译，而是一场组织、供应链与增长逻辑的重构。
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